7/2017

Come si è evoluta la cultura della sicurezza

di DNV GL

Misurare la cultura della sicurezza

Questo brano è tratto dall'Espresso Survey 5.1 - "Leadership e Impegno", pubblicato nel 2016. Gli Espresso Survey - iniziativa collaterale della nostra community dei clienti Viewpoint - si focalizzano sui requisiti per le nuove ISO. Una dose concentrata di suggerimenti, commenti e spunti dal punto di vista dei nostri esperti.

Viewpoint Surveys

All'interno di qualsiasi contesto, la cultura della sicurezza viene misurata in base alla maturità, ossia a come si gestiscono e affrontano gli incidenti nel momento in cui si verificano. Più la cultura si avvicina alle caratteristiche generative, più alto è il livello di sicurezza.

La cultura della sicurezza ideale

Per cultura della sicurezza si intende la modalità con cui le problematiche relative alla sicurezza vengono affrontate nel luogo di lavoro. Spesso essa rispecchia “gli atteggiamenti, le convinzioni, le percezioni e i valori condivisi dai lavoratori in relazione alla sicurezza” [1]. In altri termini, “il modo in cui ogni organizzazione fa sicurezza”[2].

Ma qual è una cultura della sicurezza ideale? Ne esistono di diversi tipi? La risposta è sì. La cultura della sicurezza di un determinato contesto può essere valutata in termini di maturità, basandosi su come vengono gestiti e si affrontano gli incidenti, quando si verificano. Il grado di maturità di una cultura della sicurezza può spaziare dal patologico (laddove ci si preoccupi del potere, dei propri bisogni e della gloria) al generativo (attenzione alla propria mission) [3]. Più la cultura di un’organizzazione si avvicina alle caratteristiche del livello generativo, più è improntata alla sicurezza.  

Errare è umano. J. Reason [4] lascia intendere che le disfunzioni latenti (ossia le conseguenze nel tempo delle decisioni prese dai vertici di un’organizzazione o di un sistema, quali quelle che investono la struttura organizzativa o l’allocazione delle risorse) causino in realtà più eventi avversi di quelle attive (ossia gli errori e le violazioni commessi dai diretti responsabili per negligenza, imprudenza e sventatezza). Gli effetti delle carenze latenti possono rimanere nascosti molto a lungo, finché non si associano a disfunzioni attive e danno luogo a un infortunio. 

Sebbene, comunemente, la prima reazione quando un errore si trasforma in un infortunio sia accusare e punire la persona immediatamente responsabile, questo approccio finisce paradossalmente per peggiorare e compromettere in misura significativa la sicurezza dell’organizzazione [5]. Reazioni di questo tipo presuppongono che l’errore sia dipeso solo dal diretto interessato e che sia ascrivibile a incompetenza, inesperienza e mancanza di impegno. Si distoglie l’attenzione dalla ricerca delle migliorie sistematiche che potrebbero ridurre l’incidenza di futuri errori. Inoltre, è probabile che accusare e punire coloro che commettono errori crei una cultura che scoraggia la comunicazione dei problemi.

La cultura della sicurezza generativa

Quando raggiunge il massimo grado di maturità, ossia sviluppa al proprio interno una cultura generativa che supporta la salute e la sicurezza dei lavoratori, l’organizzazione dimostra di possedere le seguenti caratteristiche [5,6,7]:

  • CULTURA APERTA: i lavoratori sono preparati ad affrontare in modo proattivo i difetti nella progettazione e fornitura di prodotti e servizi e a denunciare i propri errori e i mancati incidenti. All’interno di questo processo, si analizzano i dati, si fornisce un ritorno di informazioni al personale e si traduce il tutto in azioni condivise per abbassare il grado di rischio.

  • CULTURA FLESSIBILE: L’organizzazione rispetta le competenze e conoscenze di lavoratori, consentendo che controllo e autorità vengano trasferiti ai lavoratori più esperti, insieme con il necessario supporto.

  • CULTURA GIUSTA: Tutte le figure dell’organizzazione concordano su quali siano i comportamenti accettabili e inaccettabili, che sono chiaramente compresi. Nell’organizzazione regna un clima di fiducia e senso di responsabilità, anziché la semplice mancanza di atteggiamenti accusatori: i singoli sono incoraggiati a riferire le informazioni relative a salute e sicurezza dei lavoratori e a discuterne, mentre vigono procedure atte a identificare e gestire performance insoddisfacenti.

  • CULTURA DELL’APPRENDIMENTO: Vi sono la disponibilità e la competenza necessarie per trarre conclusioni appropriate dai sistemi informativi di gestione del rischio e della salute e sicurezza dei lavoratori, insieme con la volontà di implementare riforme ove indicate.

Riferimenti Bibliografici

  1. ^ Cox, S. & Cox, T. (1991) The structure of employee attitudes to safety - a European example Work and Stress, 5, 93 - 106.

  2. Jump up ^ ZCBI (1991) Developing a Safety Culture., Confederation of British Industry, London.

  3. Westrum, R., A typology of organisational cultures. Quality and safety in health care, 2004. 13(suppl 2): p. ii22-ii27.

  4. Reason, J., Human error: models and management. Bmj, 2000. 320(7237): p. 768-770.

  5. Dekker, S., Just culture: Balancing safety and accountability.2012: Ashgate Publishing, Ltd.

  6. Reason JT. Managing the risks of organizational accidents: Ashgate Aldershot; 1997.

  7. Guldenmund FW. Understanding and exploring safety culture: TU Delft, Delft University of Technology; 2010.