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Dare una risposta ai problemi contorti (wicked problems) – la strada verso un mondo migliore?

Cosa rende “contorto” un problema, anziché solo scoraggiante o di difficile soluzione?

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Articolo realizzato da Bjørn K. Haugland, Chief Sustainability Officer di DNV GL; e dal Professor Kevin Noone, del Dipartimento di Scienze Ambientali e Chimica Analitica (ACES), dell’Università di Stoccolma.

I problemi contorti sono quelli in cui ci si trova ad agire con informazioni incomplete, contradditorie e in rapido cambiamento, quelli caratterizzati da un grande numero di stakeholder e che presentano collegamenti a molte altre questioni. Un esempio di problema contorto è la ricerca di soluzioni per fornire cibo nutriente, soddisfacente e in quantità sufficiente da sfamare 9 miliardi di persone, in modo sostenibile e accessibile.

E’ chiaro che, avere a che fare con un problema contorto (wicked problem), richiederà un grado di collaborazione e cooperazione molto più alto di quello che la maggior parte di noi è abituata ad applicare nelle proprie giornate lavorative. È come se dovessimo creare delle nuove costellazioni dove non saranno solo le stelle a brillare ma tutti dovranno contribuire ad illuminare il percorso. E' altrettanto vero, ma forse meno chiaro, che queste nuove costellazioni, affinchè si conformino nel cielo, richiedono fiducia e questa, per svilupparsi, ha bisogno di tempo, risorse e di un ambiente favorevole.

Spesso tendiamo verso un livellamento/appiattimento di tradizioni e inclinazioni. I nostri colleghi hanno origini e una formazione simili a noi, noi stessi sviluppiamo un linguaggio professionale che ci identifica come gruppo, differenziandoci da chi usa un gergo differente o ha un diverso punto di vista. Questo tipo di divisione tribale, in compartimenti, non è compatibile con la risoluzione dei problemi contorti. Persino nei casi nei quali il pensiero a compartimenti stagni è chiaramente indesiderato, si cade, spesso inconsciamente, in questa trappola. Come possiamo evitarla?

Riconosciamo che la diversità sia un fattore positivo, indipendentemente dal fatto che la nostra azienda faccia parte della Top 500 di Fortune, sia un'Università di fama mondiale, una squadra di basket o un piccolo ristorante a conduzione familiare. L'eterogeneità della squadra è una condizione necessaria, ma non sufficiente, per affrontare con successo i problemi contorti. I nostri team dovranno anche avere a disposizione uno spazio sicuro, autorizzato e costante, nel quale costruire fiducia, imparare i rispettivi linguaggi, scoprire i reciproci talenti e sviluppare insieme una strategia per affrontare scenari di problemi complessi, interconnessi e in rapida evoluzione.

L’elemento della sicurezza significa che i partecipanti sono liberi di esprimere la loro curiosità e possono tentare di ridurre la loro ignoranza, senza temere di apparire su YouTube con un cartello appeso intorno al collo nel quale appare la scritta “asino”. L’aspetto dell’autorizzazione implica che i partecipanti abbiano una posizione, nell’organigramma delle loro aziende, abbastanza elevata, tale da avere un adeguato livello di potere decisionale e responsabilità: possono fare accadere delle cose. La costanza introduce l’idea che i partecipanti si incontrino abbastanza spesso da creare un clima di fiducia reciproca –  clima che ha sempre un tempo di gestazione suo intrinseco.

Considerato il numero di problemi contorti che dobbiamo affrontare oggigiorno, come i cambiamenti climatici, le migrazioni di massa e la scarsità di cibo, vorremmo tutti che questi team fossero immediatamente disponibili, senza costi per la loro individuazione ed il mantenimento. Sfortunatamente, ciò non accadrà.

Qual è la strada da seguire?

Siamo convinti che siano due le principali questioni da affrontare. La prima è creare e fornire risorse allo “spazio sicuro, autorizzato e costante”. La seconda è dare incentivi a persone talentuose, differenti, e motivate, per far si che colgano questa opportunità e vi investano quanto occorre per  ”rifiorire” così da trasformare un semplice spazio in un ambiente creativo, collaborativo e fertile, in grado di generare la vera innovazione. Una volta creato lo spazio, come possiamo spingere le persone a impegnarsi pienamente al suo interno?

Possiamo cominciare mappando gli elementi che disincentivano ad impegnarsi in attività rischiose e fuori dall’ordinario. Ogni settore professionale usa dei parametri per valutare le persone, siano esse la quota di vendite raggiunta, i report scritti, i risultati garantiti, gli obiettivi raggiunti o le pizze servite.

Se un individuo è occupato e dà, a tempo pieno, un supporto allo spazio sicuro, autorizzato e costante, contribuendo a risolvere i problemi contorti, non sarà di certo in grado di soddisfare i parametri valutativi nella stessa misura dei colleghi non coinvolti nello sforzo. Dobbiamo quindi definire dei migliori sistemi di misurazione del successo all’interno di ogni professione, o in alternativa creare un ulteriore sistema d’incentivi indirizzato alle persone che hanno difficoltà ad abbandonare il pensiero a compartimenti stagni.

Quest'ultimo percorso può essere il più semplice. Non abbiamo a disposizione la soluzione perfetta per questa serie di parametri, ma abbiamo delle idee su alcune delle loro caratteristiche:

  1. Il criterio dovrebbe essere un "cruscotto" d’indici, anziché essere espresso con un singolo voto;
  2. Gli indici dovrebbero catturare informazioni sia quantitative sia qualitative. E’ relativamente semplice misurare la produzione (come il numero di pubblicazioni in un blog), è invece più difficile misurare gli aspetti della qualità. Misurare il grado di contributo fornito da un soggetto per creare e mantenere un ambiente creativo e fertile è sicuramente più difficile, ma altrettanto importante;
  3. Il criterio dovrebbe essere universalmente riconosciuto, e ciò implica che debba essere supportato, amministrato o almeno supervisionato da un’organizzazione percepita come affidabile, trasparente e imparziale;
  4. Un individuo con un punteggio alto dovrebbe essere celebrato e premiato sia internamente sia al di fuori della propria organizzazione.
Questa lista di caratteristiche non è completa.

DNV GL, insieme al Global Compact delle Nazioni Unite e al Monday Morning Global Institute, pubblica annualmente una relazione sulle modalità per trasformare i rischi globali in opportunità, grazie al Global Opportunity Report.

I rischi globali possono essere considerati problemi contorti perché rappresentano delle sfide nelle quali operiamo con informazioni incomplete, contraddittorie e che cambiano rapidamente, a contatto con un grande numero di stakeholder e che sono variamente collegate a molti altri problemi.

Se vuoi partecipare alla definizione di questi parametri di valutazione, puoi commentare sul blog Sustainability, dove è stato pubblicato questo articolo nella sua versione originale “Solving “Wicked Problems” – the road to a better world?